Inditex

Antecedentes

En 2008, Inditex, cliente de Telefónica Internacional, contaba con 1.000 tiendas instaladas en el extranjero y el proyecto atravesaba una fase muy delicada, al no ser posible llegar a las aperturas de las tiendas con el servicio de telecomunicaciones instalado. Ante esta situación, Telefónica encargó a Wise la gestión del proyecto con el objetivo de cambiar la percepción del cliente y ser capaz de acompañarlo como socio tecnológico en sus ambiciosos planes de expansión.

Análisis de la situación

El primer análisis de Wise fue el siguiente:

Procesos: El proceso para solicitar las líneas a los proveedores era complejo ya que no se disponía de acuerdos a precio cerrado, de forma que se negociaba el precio pedido a pedido y ello generaba retrasos importantes.

Visitas Improductivas: El cliente conseguía montar una tienda en muy poco tiempo, de forma que todos los gremios trabajaban simultáneamente. Cuando el proveedor de línea iba a la tienda era frecuente que la infraestructura (cableado, rack, instalación eléctrica, etc.) aún no estuviera lista, produciéndose un exceso de visitas improductivas y reprogramaciones que generaban retrasos en la puesta en marcha del servicio.

Compra de Equipos: Los equipos se adquirían a un mayorista de forma centralizada, en Madrid, y se enviaban al país de la apertura de la tienda. El paso de las aduanas generaba retrasos que dificultaban la llegada a la apertura.

Proveedores: Para el área de Europa del Este, África e incluso otros países, se utilizaba un socio global, que a su vez contrataba el servicio a un operador local. Por esta razón, no había diálogo directo con la empresa responsable del suministro y como consecuencia el proceso no tenía la versatilidad que el cliente necesitaba.

China: En China se utilizaba a uno de los mayores operadores de ese país y la relación era a través del área mayorista. Sin duda, no era el camino más adecuado para proceder con la instalación del servicio. Adicionalmente el canal de internet era compartido con el segmento residencial, con la consiguiente pérdida de calidad.

Geografía: La expansión del cliente incluía países donde el negocio del operador español era escaso y, por tanto, disponía de poca experiencia. Ejemplos de estos países fueron: Australia, Canadá, China, Grecia, Corea, India, Polonia, Rusia, Sudáfrica, Turquía, etc. De igual modo, hubo problemas especiales en Francia e Italia, porque la respuesta de los proveedores locales estaba más enfocada a ganar el cliente que en atender al operador español.

Centros Comerciales: Muchos de los centros comerciales, donde se abrieron tiendas, eran nuevos y la infraestructura no era la más adecuada para atender la demanda de servicios del cliente final. De igual forma, había muchos centros comerciales con exclusividad de proveedor, lo que dificultaba la instalación de los servicios.

¿Qué se hizo?

Internamente: Trabajar en las relaciones internas para armonizar los diferentes intereses de las distintas áreas.

Procesos: Modificar los procesos para que los pedidos de los clientes se tramitaran lo más rápido posible.

Acuerdos: Modificar los acuerdos con los proveedores de línea para agilizar los procesos. El modelo ideal fue el acuerdo alcanzado en Portugal, un precio único, de línea + equipo, para todo el país e independientemente de la ubicación. Este modelo no pudo implementarse en todos los países, pero fue posible en Turquía y China. De hecho, dos casos de éxito que, hoy en día, nos permiten afirmar que fueron los hitos que definitivamente mejoraron la percepción del cliente.

Equipamiento: La logística del equipo pasó de un modelo 100% centralizado a un modelo mixto:

• Centralizado para CEE.
• Compra de equipos localmente para otros países. como por ejemplo Rusia, China y América.
• En Portugal se trabajó y consiguió un acuerdo de tarifa plana para todo el país (línea + equipo) muy ventajoso, desde el punto de vista de agilidad de los procesos.

Países: Se buscaron soluciones específicas para los siguientes países:

China: Se pusieron en marcha las siguientes iniciativas:

• Se cambió el proveedor por otro más pequeño.
• Se cambió la salida Internet por otra específica para el segmento empresarial.
• Se pusieron a disposición del proyecto 10 módems-routers 3G para instalaciones donde se pensaba que no llegaríamos a la apertura de la tienda con la línea instalada.

Como resultado de todas estas actuaciones se comenzó a llegar al 100% de las inauguraciones con el servicio instalado.

Italia: Las iniciativas específicas fueron las siguientes:

• Se puso en marcha un plan específico para eliminar el “backlog” existente de unas 100 tiendas.
• Se nombró un “Project Manager” para coordinar los trabajos de las diferentes áreas del proveedor local (mayorista y local).
• Para las instalaciones se estableció un diálogo directo con el área local del proveedor italiano.

Rusia: Se acordó un precio único con el proveedor local para el proyecto de línea + equipo independientemente de la localización de la tienda. Como el proveedor internacional también era el proveedor local del cliente, se llegó a un acuerdo entre las tres partes para realizar instalaciones locales e internacionales al mismo tiempo.

Francia: Dadas las aspiraciones de alcanzar un acuerdo directo con el cliente por parte del proveedor local, este país se trabajó en colaboración con el cliente. Para ello:

• Cuando el operador no llegaba a la apertura de la tienda, con la línea instalada, se utilizaba un acceso internet local, solicitado por el cliente, y posteriormente se utilizaba como respaldo de la línea principal.
• Se utilizó la logística del cliente para enviar el equipo a la tienda, estableciéndose un mini stock de 5 equipos (router y switch) en las instalaciones del cliente en París.
• Se utilizó el integrador del cliente para instalar el equipo en la tienda.